#10: Warum deine Strategie 2026 am 15. Januar sterben wird – und wie du das verhinderst

00:00:01: Herzlich Willkommen zum Work Hard But Smart Podcast.

00:00:05: Dem Podcast für Unternehmerinnen und Unternehmer.

00:00:08: Ich bin Olaf Rosenbaum.

00:00:09: Ich bin Steuerberater und Strategieberater.

00:00:11: In diesem Podcast zeige ich dir, wie du aus deinem Betrieb ein strukturiertes und profitabeles Unternehmen machst.

00:00:16: Du bekommst Anregungen, du bekommst Impulse, Denkanstöße, aber vor allem klare, direkt umsetzbare Tipps, mit denen du, wenn du willst, morgen schon loslegen kannst.

00:00:25: Ohne Bullshit Bingo, ohne Berater, bla, bla.

00:00:27: Danke, dass du dabei bist und du nicht lang schnacken.

00:00:30: Reine Zwergenöten.

00:00:35: Herzlich willkommen im Jahr zwanzig, sechsundzwanzig.

00:00:38: Willkommen bei Work Hard Parts Smart, dem Podcast für Unternehmer in der Folge eins des Jahres sechsundzwanzig.

00:00:46: Was machen wir heute?

00:00:47: Im letzten Jahr, die letzte Folge diente ja so ein bisschen der Reflexion zu gucken, wie setze ich meine Ziele fest für das Jahr sechsundzwanzig und so weiter.

00:00:56: Und ich habe ja schon so einen kleinen Ausblick gegeben, dass ich Objektivs Und daran sich anschließend natürlich auch Key Results für eine gute Idee halte.

00:01:06: Und ich würde gerne dieses Thema mit euch heute immer behandeln.

00:01:09: Nämlich die Frage, wie schaffe ich es denn eigentlich?

00:01:12: Meine tollen Ideen, die ich zwischen den Tagen hatte und die ich eifrig in einen Diener, weiß ich nicht, Notizbuch reingekritzelt habe oder aber in ein Mind Report oder ein Mindmap oder womit auch immer ihr eure Pläne macht.

00:01:27: Wie schaffe ich es, die tatsächlich dann auch in die Tat umzusetzen?

00:01:30: Denn wir wissen ja alle gute Vorsätze, irgendwelche Ziele, die man sich so ausdenkt, die zerschellen spätestens an dem Kalenderblatt des fünfzehnten Januar.

00:01:39: Da ist dann der Alltag wieder angekommen und ihr beschäftigt euch im wesentlichen damit, wie ihr die Arbeit von heute schafft, wie ihr die Mails von heute abarbeitet, als mit der Frage, wie kann ich mein Unternehmen voranbringen?

00:01:51: Und es gibt eben ein tolles Tool, das Genau das verhindert, das nennt sich OKR, OKR, Objectives und Key Results.

00:02:01: Ich erspare uns mal eine historische Herleitung, wo das herkommt, historischen Anführungsstrichen.

00:02:09: Der erste, der über Management bei Objectives geschrieben hat, das war der Guru schlechthin Peter Drucker.

00:02:17: Eben genau ein Buch mit diesem Titel rausgebracht hat, Management bei Objectives, der war der erste, der das aufgegriffen hat.

00:02:23: und dann gab es einen anderen Dörr, der in den siebzig Jahren, meine ich, das aufgegriffen hat und Objectives und Key Results erfunden hat.

00:02:31: und das wurde dann dadurch bekannt, dass Google es angewendet hat und damit hat es ein bisschen weitere Verbreitung gefunden.

00:02:39: Im deutschen Raum, wenn du davon Objectives und Key Results redest, dann weiß eigentlich keiner so ganz genau, was er damit anfangen soll.

00:02:47: Wie immer hinken wir so ein bisschen hinter den USA, was so wirtschaftliche Entwicklung angeht hinterher.

00:02:53: Damit ist jetzt schlachartig Schluss, denn wir beschäftigen uns mit Objectives und Key Results in dieser Folge und zwar wie es hoffentlich, sage ich mal, gewohnt seit auf pragmatischer Ebene.

00:03:04: Das heißt, wie mache ich das jetzt wirklich?

00:03:06: Wie macht ihr das jetzt wirklich?

00:03:08: Wie geht das und wie kann ich heute damit loslegen?

00:03:13: Also, wie gesagt, die Frage zwischen, wir erreichen meine Strategie und was ist heute alles zu tun.

00:03:20: Diese beiden Fragen, die kämpfen immer um deine wichtigste Ressource, die du als Unternehmer als Inhaber hast oder als Führungskraft.

00:03:26: Und das ist genau deine Zeit.

00:03:30: Problem ist, kurzfristig betrachtet ist die Zeit für die Beantwortung der E-Mails besser eingesetzt, weil ihr eure Arbeit vom Tisch kriegt.

00:03:39: Langfristig ist das total ineffizient, Und diese Lücke, diese Deskriptanz zwischen Strategie-Erreichung und den Alltagsproblemen und der Abarbeitung dessen, was euch jeden Tag so widerfährt, ist teuer.

00:03:55: Kostet richtig viel Geld.

00:03:57: Und ihr solltet das überwinden, mindestens aus drei Gründen.

00:04:01: Wenn ihr ein Objektes aufbaut, das heißt, ein Objektiv ist ein wünschenswerter Zustand in der Zukunft.

00:04:09: Das heißt, ihr formuliert in einem Satz aus, was ihr gerne erreichen würdet.

00:04:15: In dem Moment, wo ihr das dann auch in die Teams reinstreut, weiß eigentlich jeder, wo die Reise im Unternehmen hingeht.

00:04:22: Das heißt, die Teams arbeiten nicht mehr in solchen Wissenszielos.

00:04:26: Ansonsten ist es in Unternehmen Gang und Gebe, dass jedes Team irgendwie für sich hinwurscht, Kommunikation ist ein tolles Schlagwort und wir trinken alle eine Kiste Bier zusammen auf der Terrasse.

00:04:35: Ist auch ganz nett, aber tatsächlich gesprochen für die Zielerreichung wird miteinander nicht.

00:04:41: Das führt zwangsläufig dazu, dass Ressourcen verschwindet werden, es wird viel Zeit verschwindet, dass es eigentlich das Wesentliche und auch definierte Begees werden ineffizient eingesetzt, Marketingbegees oder was auch immer.

00:04:53: Und die Mitarbeiter sind dadurch dann auch desorientiert, weil keiner so richtig weiß, wo laufen wir eigentlich hin.

00:04:59: Ja, was machen wir hier eigentlich?

00:05:01: Und Menschen sind aber nur einmal so gepohlt, dass die immer dann... Ihre Performance verlangsam, das machen wir im übrigen genauso, dass die Performance verlangsam wird.

00:05:10: sie nicht genau wissen wo sie hingehen, du fängst an langsamer zu gehen, so was immer spazieren gehen.

00:05:14: ja, wenn du weißt du willst ein Supermarkt um da dein Käfig zu kaufen, dann gehst du schneller als wenn du durch den Wald schlenderst, weil durch den Wald geschlendert hast du halt kein Ziel, beim Supermarkt hast du ein Ziel.

00:05:28: Ich könnte euch jetzt noch Simon Dröft sich Statistiken nennen.

00:05:31: Das wurde nachgemessen, Haufe hat das zu den Studierungen gemacht, aber ihr könnt Google genauso gut bedienen wie ich.

00:05:38: Insofern, wenn ihr wissen wollt, wie das alles wissenschaftlich hier geleitet wird und wie das gemessen wird, seid so gut.

00:05:44: Google das selber.

00:05:45: Das ist für uns als Pragmatiker jetzt ein nützliches Wissen, aber das ist mehr so für den Tresen als wirklich für die Umsetzung.

00:05:52: Also, es geht bei Objectives und Key Results im wesentlichen darum, die Strategie von einem tollen Paper, das ihr aufgebaut habt, umzuwandeln in echtes Doing und in echte Zielerreichung.

00:06:08: Also, dass euer Unternehmen eben auch das erreicht, was ihr euch vorgenommen habt.

00:06:14: Objectives beschreiben also, was erreicht werden soll.

00:06:19: Das ist... Qualitativ inspirierend, richtungsweisen, das sind so Vokabeln, die man gerne Objektiv zuordnet.

00:06:28: Wenn ihr dieses Objektiv aufgebaut habt, dann wisst ihr aber noch lange nicht, ob ihr auf dem richtigen Weg seid mit den Dingen, die ihr tut.

00:06:35: Dafür sind die Curies als da.

00:06:37: Das heißt, zu jedem Objektiv denkt ihr euch Messwerte aus, mit denen ihr messen könnt, ob ihr das Objektiv erreicht.

00:06:46: Wie viele Messwerte, so viel wie nötig, so wenig wie möglich.

00:06:51: Faust Formel drei, Max fünf, würde ich sagen.

00:06:55: Das bedingt zweierlei.

00:06:57: Erstens, ihr müsst euch solche Objektes aufbauen, die auch tatsächlich messbar sind.

00:07:04: Es bringt nichts, ein Objektiv sich aufzubauen, für das keine Zahlen und Daten zur Verfügung stehen oder die überhaupt gar nicht messbar sind.

00:07:10: Ich würde euch ein Beispiel geben.

00:07:12: Ein Steuerberater aus Kiel, nimmt sich als Aufgabe, als Objektiv, dann möchte zu den Top drei Steuerberatern von Kiel gehören.

00:07:22: Das ist eine tolle Aufgabe, ist aber kein Objektiv, weil es nämlich kein Key Result gibt.

00:07:27: Ich kann das nicht messen.

00:07:28: Wie misst man Top drei, wonach Umsatz, Mitarbeiter, Anzahl, Bürofläche, ja, ein Kollege in Kiel wirbt, damit er auf zweieinhalb Tausend Quadratmetern Steuerberatung macht.

00:07:39: Ich weiß nicht, wofür das ein Kriterium ist, aber... Zumindest hat er viel Fläche.

00:07:44: Also, was bedeutet top three?

00:07:46: Das ist nicht messbar.

00:07:48: Und selbst wenn es messbar wäre, dann würde sich ja immer noch die Frage stellen, wo bekomme ich die Daten dafür her?

00:07:53: Also, woher weiß ich jetzt, wie viel Mandanten ein anderer Kollege hat, wie viele Quadratmeter die haben.

00:07:57: Ich kann diese Daten schlechter greifen, nicht erheben.

00:07:59: Also, es ist ein schlechtes Objective.

00:08:01: Gut.

00:08:02: Also, und das Objective soll für euch auch tatsächlich messbar sein.

00:08:08: Und damit wird es dann eben auch realistisch für euch.

00:08:13: Wenn ihr das nicht macht, wenn ihr keine messbaren Ergebnisse habt, dann warbert ihr im Raum, ihr könnt es nicht messen, dann könnt ihr es auch am Ende aller Tage lassen.

00:08:20: Heißt also, Key Results beantwortet die Frage, wie messen wird ihnen Erfolg?

00:08:25: Ihr müsst die Daten erheben können und ihr müsst eben auch in der Lage sein, wenn man die Daten erheben kann.

00:08:33: auch tatsächlich an diese Daten ranzukommen.

00:08:35: Das bitte alles mit einem überschaubaren Aufwand.

00:08:37: Wenn ihr also jedes mal eine achtwöchige Marktforschung machen müsst, um eure Key Results zu ermitteln, dann ist das nicht die richtige Metrik.

00:08:47: Was sind jetzt gute Objectives?

00:08:49: Ich gebe euch ein paar Beispiele.

00:08:50: Ein gutes Objective könnte zum Beispiel sein.

00:08:52: Wir wollen in einem Großhandel oder in einem Versandunternehmen die Durchlaufzeiten von Auftrag bis Versand.

00:09:02: kürzen.

00:09:02: Also wir wollen die Durchlaufzeiten von Auftrag bis Versand kürzen.

00:09:08: Das ist ein Objective.

00:09:09: Wir wollen die Liquiditätsplanung als verlässliche Entscheidungsgrundlage etablieren in unserem Unternehmen.

00:09:18: Das wäre ein Objective.

00:09:20: Wir wollen digitale Belegprozesse so vereinfachen, dass unsere Mandanten sie wie selbstverständlich nutzen.

00:09:27: Das ist ein Objective.

00:09:29: Also diese drei Dinge wären wünschenswerte Zustände, in der Zukunft und im Bereich der Key Results überlege ich mir jetzt wie kann ich das messen.

00:09:37: Ich möchte die Durchlaufzeiten von Auftrag bis Versand kürzen.

00:09:42: Ja, was wäre da die richtige Metrie?

00:09:44: Na eben die Durchlaufzeit messen.

00:09:45: Also wie lange dauert es vom Bestell-Eingang bis zu dem Moment wo jemand ein Paket bei einem Versender in das Auto reinschmeißt.

00:09:55: Heißt also Ich muss meine Systeme, meine IT darauf einrichten, dass diese Zahlen automatisch mitgemessen werden.

00:10:02: Und ich muss dann auch in der Lage sein, diese Daten im überschaubaren Aufwand außer IT rauszuholen.

00:10:08: Was bedeutet überschaubarer Aufwand?

00:10:10: Wenn ihr da jemanden ansetzt mit einer Excel-Tabelle, dann geht es so lange gut, wie ihr Artikel im Monat versendet.

00:10:17: Wenn ihr Zehntausend Artikel im Monat versendet, macht das schon wieder keinen Sinn, sondern das Bus dann bitte sehr automatisch passieren.

00:10:23: Wenn ihr die Liquiditätsplanung als verlässliche Entscheidungsgrundlage etablieren wollt in eurem Unternehmen, dann ist doch die spannende Frage in Führungsmeetings, wie oft eine Liquiditätsplanung vor, wie oft wird darüber gesprochen, wäre zum Beispiel eine Metrik, die ihr gesondert dann erfassen müsst.

00:10:40: Was auch immer ihr als Objektiv nehmt, überlegt, welche Metrik ist das Key Result.

00:10:47: Und dann stellt sich Zwangsläufig die Frage, wenn ich dann ein Q-Result habe, also wenn ich dann sage, ich möchte die Durchlaufzeiten von Auftrag bis Versand kürzen und ich nehme als Metrik eben genau die Durchlaufzeit, also Start, Eingang der Bestellung bis Versand.

00:11:05: Jetzt kommen die To-dos, nämlich die Frage, was muss ich denn konkret im Unternehmen tun, um genau das zu erreichen?

00:11:15: Jetzt gibt es zwei Arten, euer Objekt ist dann wird es auch ein bisschen kleinteilig, tiefer.

00:11:19: gehen wir aber nicht rein, sonst wird es unübersichtlich hier in dieser Podcastfolge.

00:11:23: Es gibt Projekte, Projekte ist schlicht und ergreifend eine Ansammlung von vielen To-Do's und es gibt eben To-Do's Aufgaben, das sind eben Einzelaufgaben und ihr müsst überlegen, ist das jetzt ein Projekt, was ich da habe, die Durchlaufzeiten zu verkürzen oder sind es drei, vier Aufgaben, die ich einfach abarbeiten muss und dann habe ich es.

00:11:38: Und dann muss ich eben die Zahlen messen und dann weiß ich, ob ich auf dem richtigen Weg bin.

00:11:44: Für die Tudus ist natürlich immer wichtig, und zwar immer immer, auch bei euren ureigenen Tudus, dass sie zuordnet, entweder einem Mitarbeiter oder euch selbst und vor allen Dingen Arbeit, das ihr in Datum ran schreibt.

00:11:58: Ein Tudu wird es dann ein Tudu, wenn das terminiert ist und wenn klar ist, wer verantwortlich ist.

00:12:05: Das ist ein Hauptbestandteil von OKA und es wird dann in OKA-Meetings, da komme ich gleich noch zu, auch festgestellt.

00:12:13: Wer hat welche Aufgabe, wie erfüllt?

00:12:16: Also ganz wichtig bei den To-Do's, auch bei den Projekten, bei einem Projekt sowieso, Projektmanagement, erste zehn Minuten der Vorlesung.

00:12:23: Wer ist der Projektverantwortliche?

00:12:26: Wer ist das Projektteam?

00:12:27: Und bis wann sind die Dinge zu tun?

00:12:29: Milestones, wie auch immer.

00:12:30: Aber das ist Projektmanagement, das ist vielleicht im Halt einer weiteren Folge.

00:12:34: Die spannende Frage, die sich jetzt stellt, ist, wie viele Objectives nehme ich mir eigentlich vor?

00:12:42: Ein Objektiv ist grundsätzlich immer auf so einen drei Monats Zeitraum terminiert.

00:12:47: Am Ende der Tage könnt ihr tun, was ihr wollt.

00:12:48: Ihr könnt Objektiv vier Monate laufen lassen, ein halbes Jahr oder zwölf Jahre, das ist vollkommen, wo ist das?

00:12:53: ja euer Unternehmen.

00:12:54: Es hat sich aber in der Praxis etabliert, dass man Objektives drei Monate laufen lässt.

00:13:01: Wie gesagt, macht was ihr wollt, ich empfehle tatsächlich drei Monate.

00:13:04: Und was kann ich in diesen drei Monaten schaffen?

00:13:06: Nun, bei den Objektives gibt es nicht, geht es ja nicht darum, dass ihr die Qualität des Klopapiers austauschen wollen, sondern Objectives sind Dinge, die in eurem Unternehmen tatsächlich einen Unterschied machen.

00:13:18: Das heißt, wenn ihr ein Objective umsetzt, dann ist das in der Regel auch ein Eingriff in die Kernstrukturen eures Unternehmens.

00:13:26: Auch da wieder Erfahrungswerte mehr oder viel mehr als drei Objectives pro Quartal werdet ihr nicht hinbekommen.

00:13:35: Dann wird es entweder zu stressig für eure Leute oder aber, weil ihr eben an Kernprozessen arbeiten werdet, ist es so, dass ihr den ganzen Laden auseinander nehmt und die UKAS führen dann eher dazu, dass ihr das Unternehmen blockiert und nicht voran bringt.

00:13:47: Also meine Idee wäre, dass ihr euch maximal drei Objectives pro Quartal vornehmt und bei vier Quartalen sind es dann eben zwölf.

00:13:56: Wenn ihr zwölf strategische Aufgaben, zwölf strategische Umstände, die ihr besser machen wollt im Jahr umsetzen könnt, dann seid ihr wirklich ganz weit vorne.

00:14:07: Und insbesondere, wenn ihr das mit eurer Vergangenheit vergleicht, da waren es dann möglicherweise ein oder zwei, jetzt sind es zwölf.

00:14:14: Weil ihr der ganzen Geschichte eine Struktur gebt und Struktur erhöht immer Geschwindigkeit.

00:14:22: Oder aber, man soll sich ja nicht selbst zitieren, außer wenn es gut ist, System schlägt Intensität.

00:14:29: Kann ich nicht oft genug betonen, Ihr könnt ganz, ganz viel arbeiten, baut ihren System auf, müsst ihr nicht mehr so viel arbeiten, kriegt aber trotzdem mehr Durchsatz rein, weil ihr Sachen systematisiert.

00:14:39: und okay, ja, ist eben genau die Idee dazu, eure Prozesse, eure Strategieprozesse zu systematisieren.

00:14:46: Also, ein bis drei Objectives, je nachdem, wie intensiv die sind, pro Quartal.

00:14:53: macht zwölf pro Jahr, ihr könnt dann eine sogenannte Roadmap noch bilden, wenn ihr also einen riesen Objective habt, das über mehrere Jahre sich hinzieht, wenn ihr also ein Unternehmen komplett umbauen wollt, dann kann sich das auch, wie gesagt, über mehrere Jahre hinziehen, aber das sind so Ausnahmendbereiche.

00:15:09: Eine Faustregel ist, ihr müsst ja diese Objectives und Queuesalts messen, wenn ihr das nicht mehr auf ein Blatt Papier kriegt, dann ist es zu viel, viel zu viel.

00:15:20: Also versucht das möglich, möglichst gering zu halten, versucht nicht, euch zu viel vorzunehmen, denn die Masse wird euch dann erschlagen und dafür sorgen, dass insgesamt das Unternehmen unproduktiver wird.

00:15:34: und das ist ja genau das Gegenteil dessen, was wir eigentlich mit den Objekten zum Keyreads als erreichen wollen.

00:15:40: Wie konkret prüfe ich jetzt, ob ich on track bin?

00:15:46: Was schädlich ist, ist dieser berühmte Spruch set and forget.

00:15:51: Ja, ich setze mir ein Ziel, ich setze mir ein Objektiv, ich setze mir ein Qresal und vergesse es dann.

00:15:55: Das macht keinen Sinn.

00:15:59: Wesentlich und wichtig und gut wird es erst dann, wenn ihr tatsächlich auch, und das ist auch wichtig für euer Team, wenn ihr tatsächlich auch diese Qresals hervorholt und wenn das Team merkt, das interessiert jemanden.

00:16:12: Ich weiß nicht, ob ihr als Chef, als... die Erfahrung schon gemacht habt, wenn ihr irgendetwas anordnet, aber dann nicht hinterher seid, dann finden die Mitarbeiter irgendwann raus, dass das euch überhaupt nicht interessiert und lassen dies sein.

00:16:24: Was ich total verständlich finde, würde ich genauso machen und als ich Arbeitnehmer war, habe ich es mit Sicherheit auch genauso gemacht.

00:16:31: Kann man den Mitarbeitern also nicht vorwerfen, ihr müsst euch kümmern, ihr müsst den Mitarbeitern klarmachen, dass es euch wichtig ist.

00:16:37: Und deswegen finden OKA-Meetings gerne einmal pro Woche statt.

00:16:43: Und zwar bitte nicht, acht Stunden mit Kekse und Kuchen und Kaffee, sondern so mache ich es sehr gerne, wenn das nicht per Videokonferenz ist, im Stehen, keine Getränke.

00:16:55: Es wird angefangen, sobald die Glocke bimmelt, nicht bis der letzte da ist, wer zu spiel kommt, bitte schnauzer halten, sich einfach hinstellen und weitermachen und nicht die ganzen Leute mit guten Morgen sagen, von der Arbeit abhalten.

00:17:08: Zehn Minuten, ja.

00:17:11: vielleicht fünfzehn Minuten, maximal, auch da wieder bimmelt eine Glocke und dann ist der Termin zu Ende, egal ob ihr fertig geworden seid oder nicht, wenn es bimmelt, tüs, wie in der Schule, ne?

00:17:21: Es klingelt, der Unterricht ist zu Ende, Taschmann eingepackt, scheißegal ob der Lehrer noch mit dem Satz ist.

00:17:25: Und genauso macht ihr das jetzt hier auch, damit ihr euch selber dazu erzieht, Zeit treu zu sein.

00:17:32: Ich habe für solche Zwecke eine Uhr, die rückwärts läuft, nennt sich... Timetime gibt es vermutlich auch von anderen Herstellern, aber da kann man eine Viertelstunde einstellen und dann kann man eben sehen, wie diese Viertelstunde nach hinten wegläuft und nach der Viertelstunde ist Schluss, damit das Ganze nicht zu einer Palawaststunde wird.

00:17:54: Wer muss darauf achten, wenn ihr es gut macht, dann habt ihr für jedes Objective jemanden, der dafür verantwortlich ist und den Austausch zu diesen Objectives, das macht nicht ihr, sondern es macht ein Mitarbeiter.

00:18:06: Und darüber steht ein OKA verantwortlicher, der oder die dafür sorgt, dass diese Meetings stattfinden und die auch diese Meetings leiten.

00:18:16: Und ihr seid nur Teilnehmer diesen Meetings.

00:18:20: Teilnehmer bedeutet, ihr habt dieselben Rechte wie alle anderen, nämlich das Recht zuzuhören und nur dann zu reden, wenn ihr dran seid.

00:18:28: Ist schwierig, funktioniert aber und ist es ja für einen guten Zweck.

00:18:33: Also, wöchentliche OKR-Meetings, wenn ihr das nicht wollt, weil es irgendwie zu umständlich ist oder so wenigstens vierzehntägig.

00:18:39: Das ist mein Tipp.

00:18:40: Alles, was darunter liegt, monatliche, oder so könnt ihr vergessen.

00:18:42: Dann laufen dann Zweifelprojekte, Tudus, wie auch immer, drei, vier Wochen lang aus der Spur.

00:18:49: Und das wieder gerade zu ziehen, das nervt total.

00:18:52: Also lieber ein bisschen härter am Wind sein, lieber wöchentlich, mindestens aber zweiböchentlich daran.

00:18:59: Wie jetzt OKRs kommen gemessen werden, also wann ist ein OKR erfolgreich?

00:19:02: Man sagt, ein Objektiv oder QD-Salt sind dann erfolgreich, wenn ihr so etwa siebzig Prozent und mehr erreicht habt.

00:19:13: Siebzig ist das neue Hundert.

00:19:14: Hundert Prozent zu erreichen ist häufig schwierig.

00:19:17: Wäre super, siebzig Prozent ist aber auch gut.

00:19:19: Ihr seid denn immer noch siebzig Prozent weiter, als ihr wäre, wenn ihr keine OKRs hättet.

00:19:25: müsst ihr so ein bisschen ausprobieren, müsst ihr messen vor allen Dingen, wie weit ihr die OKRs erreicht in diesen Zeiträumen.

00:19:33: Ganz wichtig, bei den OKRs kann man viele schöne Fehler machen.

00:19:37: Ich nenne euch jetzt mal drei, die ihr bitte von vornherein gleich weglasst.

00:19:41: Erstens.

00:19:43: OKRs sind keine To-Do-Liste.

00:19:47: Das heißt also messbare Ergebnisse dürft ihr bitte nicht verwechseln mit einer Liste von Aufgaben.

00:19:52: Das ist keine Tutulisse, sondern OKRs sind ein ein sehr, sehr wirksames Vehikel, um eure Strategie in Doing umzusetzen, eure Strategie wirklich in die Realität umzusetzen und um eure Strategie auch Wirklichkeit werden zu lassen.

00:20:10: Wenn ihr das schafft, dann seid ihr schon echt ziemlich weit, weil das machen die meisten Unternehmen nämlich genau nicht.

00:20:16: Zweitens, achtet darauf.

00:20:19: dass ihr mit den OKA's keine überkomplizierten Prozesse in eurem Unternehmen einführt.

00:20:25: Dieses System muss dazu dienen, dass ihr euch fokussiert, dass ihr die Dinge tut, die getan werden müssen, damit das erreicht wird, was ihr erreichen wollt.

00:20:37: Ja, das heißt also, es muss einfacher werden durch OKA, deswegen muss sie schlank sein und sie müssen anpassungsfähig sein.

00:20:43: und dürfen nicht darin ausatmen, dass jetzt vier Leute damit beschäftigt sind, das wöchentliche OKR-Meting vorzubereiten.

00:20:51: Dann wird es nichts.

00:20:52: Die Leute werden sich, euer Team wird sich und zwar zu recht dagegen sperren und OKRs nicht benutzen.

00:20:59: Man kann das spezielle OKR-Software benutzen.

00:21:03: Ich würde euch aber empfehlen mit Mindmap oder mit einer Excel-Tabelle anzufangen.

00:21:07: Das reicht am Anfang.

00:21:10: Okay, und wenn ihr dann merkt, okay, das ist jetzt hier das non plus ultra, dann könnt ihr auch gerne spezielle Software einsetzen, denn man kann okay erst tatsächlich auch runterberechen bis auf den einzelnen Arbeitsplatz.

00:21:23: Das ist dann aber schon ein ganz, ganz großes Kino.

00:21:25: Da muss dieses ganze Unternehmen eigentlich von diesem Geist der okay ist schon durchsetzt sein.

00:21:29: Und wir sind aber jetzt hier am Anfang.

00:21:32: Also im Zweifel nimmt ein Zell und ein Stift, nehmt die Excel-Tabelle, nehmt mal mehr wie auch immer.

00:21:39: Dritter Fehler, den ihr bitte gleich nachlasst, setzt euch ambitionierte Ziele, das ist immer, wir sind ja heute Morgen nicht aufgestanden, um durchschnittlich zu sein, also ambitionierte Ziele, aber bitte erreichbar.

00:21:53: Wenn du jetzt gleich mit dem Objektiv anfängst, wir werden den Markt in Europa beherrschen und so, dann wird das Team mit ganz großen Augen vor die Schäden sagen, der hat jetzt irgendwie einen Murmel, wie soll das denn jetzt gehen, sondern... fängt klein an.

00:22:07: Also nicht gleich das Team überfordern, die müssen sich ja auch erst mal daran gewöhnen, dass auf einmal in eurem Unternehmen ein System da ist und dass die Struktur herrscht.

00:22:15: Das wird für viele eine Umstellung sein.

00:22:17: Und auch wichtig, nun mal als Seiteneinschub, es wird auch nicht jeder Mitarbeiter damit klarkommen.

00:22:24: Es wird Mitarbeiter geben, die werden vor euch sitzen und jämmerlich weinen darüber, dass jetzt diese Struktur da ist und sie sein in ihrer Freiheit eingeschränkt.

00:22:32: Ich wage jetzt mal eine steile These, die ich Wenn ich wollte, begründen könnte, diejenigen, die als erstes vor eurem Schreibtisch sitzen werden und sich beklagen werden, ob dieser Struktur sind die Low-Performer.

00:22:45: Und wenn die kündigen, weil ihr OKRs einsetzt, macht ein Putzelbaum, freut euch, danke schön auf Wiedersehen.

00:22:52: High-Performer freuen sich über Struktur.

00:22:56: Nur mal so am Rande.

00:22:57: Also, der dritte Fehler, wie gesagt, ambitionierte Ziele.

00:23:02: Aber bitte, erreichbar.

00:23:04: und wie den Norddeutschen so sagen würde eine Böschen mit der Welt.

00:23:09: Okay, denk bitte auch dran.

00:23:12: Wenn ihr denn loslegt, der erste OKR-Zügel, das erste Quartal, vielleicht das zweite Quartal, vielleicht sogar das Jahr XXV ist ein Lernprozess.

00:23:22: Ganz, ganz wichtig, erwartet bitte keine Wunder.

00:23:24: Erwartet nicht, dass innerhalb von kürzester Zeit OKA's, euer Unternehmen komplett umwälzt und ihr die Kohle mit der Schubkarre zur Bank fahrt.

00:23:34: Das wird nicht oder mit der zweiten Schubkarre hoffentlich.

00:23:37: Das wird vermutlich nicht funktionieren, sondern ihr werdet nicht das, was ihr die letzten Jahre lang falsch gemacht habt innerhalb von zwei Wochen aufräumen könnt, sondern sieht bitte mindestens das erste Quartal vielleicht sogar das Jahr sechsundzwanzig als Lernphase und nicht um Perfektion zu erreichen.

00:23:56: Perfektion ist... Genau genommen immer nur der Weg zur Perfektion.

00:24:01: Der Weg ist das Ziel und es gibt da noch tausend andere Glückskeksspurche.

00:24:04: Macht euch auf den Weg, lernt, bringt es zur Perfektion oder versucht es zur Perfektion zu bringen, aber immer schön suche, immer schön langsam, wenn ihr zu schnell lauft, werdet ihr stolpern.

00:24:18: Was auch helfen kann in dem Zusammenhang ist, dass ihr euch in der Anfangsphase jemanden holt der schon mal okay aß in einem unternehmen eingeführt hat.

00:24:28: Ja also der war entweder damit gearbeitet hat vielleicht habt ihr in eurem unternehmenjahr einen mitarbeitet der.

00:24:33: Aus einem anderen Unternehmen kommt das schon mal mit OKA's gearbeitet hat, dann holt ihn ran, holt ihn mit ins Team und wenn das für euch alle neu ist, holt euch einen externen Berater, der euch durch diesen Einschirungsprozess von OKA's begleitet, aber auch da.

00:24:47: Solche OKA-Berater neigen dazu, sich selbst und ihr OKA-System für so unglaublich geil zu halten, dass die Unternehmen überfordern.

00:24:56: Pragmatismus ist Nummer eins.

00:24:58: Das System muss in eurem Unternehmen funktionieren und es geht nicht um die Selbstverwirklichung von irgendwelchen Beratern, sondern es geht darum, dass ihr in eurem Unternehmen maximalen Durchsatz erreicht.

00:25:09: Also, wenn da so ein superenthusiastischer Berater kommt, einmal runterholen von der Palme, einmal sagen, super, wir fangen an, langsam machen.

00:25:18: Aber lasst euch begleiten durch diesen Prozess.

00:25:21: Das führt dazu, dass ihr viele Fehler vermeidet.

00:25:25: Also zusammengefasst.

00:25:28: Was ist die Situation?

00:25:30: Wir haben eine tolle Strategie, aber im Alltag ist die Umsetzung der Strategie die absolute Hörde.

00:25:38: Was ist das Problem?

00:25:39: Diese Lücke zwischen was ich will und was ich tue führt dazu, dass ihr Ressourcen verschwendet.

00:25:45: Ihr richtet euer Unternehmen nicht aus, eure Teams sind disorientiert.

00:25:49: Ihr erreicht mit eurem Unternehmen nicht das, was.

00:25:53: wirklich als Potenzial im Unternehmen drin ist.

00:25:56: Was ist die Frage?

00:25:57: Wie schließe ich diese Lücke systematisch und nachhaltig?

00:26:01: Was ist die Antwort?

00:26:02: Die Antwort ist, baut ein Achtung pragmatisches OKA-System auf, das auf drei Säulen basiert, nämlich klare Ergebnisse, radikaler Fokus und konsequenter Rhythmus.

00:26:15: Wenn ihr diese drei Dinge beachtet, werdet ihr hoffentlich herausfinden, dass euer Unternehmen Sachen erreichen kann an die ihr selber überhaupt noch nicht geglaubt hättet.

00:26:26: So viel dazu.

00:26:28: Ich hoffe, ich konnte euch OK-As ein bisschen näher bringen.

00:26:30: Wenn ihr OK-As doof findet, ist mir egal.

00:26:34: Gut.

00:26:35: Hauptsache, ihr nehmt irgendwas, um eure Strategie aus der Laberei in die Umsetzung zu bekommen.

00:26:42: Mein Vorschlag ist, nehmt OK-As, hat sich bewährt, habe ich selber schon gemacht, funktioniert.

00:26:47: Wenn ihr sagt OK-As, wie ich blöde, OK, nehmt was anderes.

00:26:52: Aber macht was.

00:26:54: In diesem Sinne, jetzt kommt der Workhard-Buttsmart-Tipp.

00:27:14: Objektiv für das Quartal eins, zwanzig, sechs und zwanzig bitte eins, ein einziges.

00:27:28: Wenn noch noch thirty-andere einfallen, super aufschreiben.

00:27:33: Aber nehmt euch erst mal eins.

00:27:35: Überlegt dir dann, welche drei, drei Messwerte es sind, mit denen du herausfinden kannst, ob du deinen Objektiv erreichst.

00:27:45: Und dann kommt noch eine Überlegung, die letzte.

00:27:48: Was musst du tun, du?

00:27:50: Was musst du tun, damit die Key Results erreicht werden, damit ein Objektiv erreicht wird.

00:27:57: Und dann fang an.

00:28:00: Nicht für andere, nicht fürs Team, für dich.

00:28:04: Und wenn du nicht weiter kommst, melde dich bei mir.

00:28:07: Hab Spaß und ich wünsche dir maximale Wirkung.

00:28:11: Bis bald.

00:28:14: Das war Work Hard But Smart, der Podcast für Wachstum und finanzielle Sicherheit.

00:28:19: Ich bin Olaf Rosenbaum, ich bin Steuerberater und Strategieberater.

00:28:22: Ich sage, Danke, danke, dass du dabei warst.

00:28:25: Wenn dir die Folge gefallen hat, dann freue ich mich über deine Bewertung.

00:28:27: Ich freue mich über eine Empfehlung.

00:28:29: Oder ganz besonders über ein ehrliches Feedback.

00:28:32: Denn nur so wird das eine gute Idee, eine Bewegung.

00:28:36: Und bis zum nächsten Mal, denkt dran.

00:28:37: Harte Arbeit ist gut, aber nur smart wird sie wirksam.

00:28:41: Überkartbar smart.

00:28:42: Bis bald.